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16 de março de 2020

A Lei do Time Pequeno: como organizações gigantes mantêm a sua agilidade

Você já ouviu falar da Lei do Time Pequeno? Trata-se de uma regra muito simples que organizações ágeis tendem a seguir, mesmo que inconscientemente. Se você já compreendeu porque tanto falamos sobre gestão ágil atualmente, você pode estar se perguntando sobre as chaves que garantem a manutenção de uma gestão ágil e como organizações maiores preservam sua agilidade, apesar de seus tamanhos. Grande parte das respostas para essas perguntas está na Lei do Time Pequeno.

Gigantismo vs. Agilidade

Vamos começar olhando para grandes organizações. Sabemos que muitas delas conseguem, constantemente, entregar valor de forma instantânea, adaptável e ágil, mas é difícil compreender como elas atingem essa façanha. Afinal, empresas constituem sistemas sociais que são, por natureza, complexos. E quanto maior o sistema social, mais complexo ele é, o que torna a gestão das relações de trabalho mais desafiadora.

Para se ter uma ideia, em uma startup de 5 colaboradores, podem se formar 10 duplas diferentes dentro da empresa, cada uma com uma já complexa relação de trabalho.

Em um startup de 10 pessoas, enxergam-se 45 pares distintos. Em uma startup de 20 pessoas, identificam-se 190 relações de trabalho em dupla diferentes!

A Lei do Time Pequeno: Canais de comunicação aumentam em conjunto com o número de pessoas

Uma coisa fica clara: o aumento do número de colaboradores de uma empresa aumenta exponencialmente a complexidade das relações sociais e de trabalho entre eles.

Imagine só em casos como a Amazon que emprega 750.000 pessoas! Isso mesmo, 750 mil pessoas!

Como lidar com isso tudo?

Bem, imagine uma frota de 8 mil colaboradores que desejam atravessar um mar para chegar a uma cidade distante. Imagine duas formas de organizar essa viagem:

Na primeira, colocamos todos os colaboradores em um enorme cruzeiro, cada um tem sua posição específica dentro do navio e a rota é determinada por um grupo seleto de pessoas que se organizam ao redor do capitão.

Na segunda forma, grupos de 8 pessoas são alocados em mil barcos menores, cada grupo tem a responsabilidade de controlar o seu barco e a frota toda tem clareza de onde pretendem chegar ao final da viagem.

Na sua visão, em qual situação o grupo todo teria mais agilidade para lidar com os intemperes da viagem?

As empresas ágeis apostam o seu dinheiro na frota difusa dos 8 mil barcos.

No mundo dos negócios, a estrutura, as regras e a robustez do cruzeiro não garantem a sobrevivência no mar incerto e volátil onde navegamos hoje. Para todos os efeitos, a frota de barcos compreende a Lei do Time Pequeno.

A origem do conceito

Stephen Denning, autor do aclamado livro A Era Ágil, introduziu a Lei do Time Pequeno com uma das leis regentes da Era Ágil (em conjunto com a Lei do Cliente, que já abordamos em outro artigo, e a Lei das Redes).

Ele argumenta que tal lei representa uma prática predominante nas empresas que podem ser realmente classificadas como ágeis. Trata-se de uma regra muito simples: organizações ágeis dividem o seu trabalho em múltiplos times de tamanho reduzido.

A Lei do Time Pequeno é uma máxima das organizações ágeis e o autor elabora em cima dela, abordando as características em comum que os times pequenos devem compartilhar para, de fato, serem um motor da agilidade organizacional.

Não basta o time ser pequeno, ele deve seguir algumas boas práticas específicas. Em outras palavras, de nada adianta lançar os 8 mil barcos ao mar sem antes garantir que os tripulantes de cada um compartilhem certas atitudes essenciais entre si.

Abaixo listamos as práticas comuns dos times pequenos, como levantadas pelo autor. É possível identificar várias atividades presentes nos núcleos das metodologias ágeis que abordamos em outros conteúdos.

Tratam-se de práticas ágeis que podem ser adotadas independente da metodologia escolhida.

A Lei do Time Pequeno na Prática

Trabalhe em pacotes pequenos

Para lidar com a complexidade e a imprevisibilidade, todo o trabalho é quebrado, ao máximo possível, em pacotes pequenos que possam ser completados em ciclos curtos, de modo a acompanhar o progresso do trabalho da equipe. As entregas do Sprint Backlog do Scrum são exemplos de pacotes pequenos.

Times interfuncionais

Alinhado aos princípios de gestão de equipes do Scrum, os times pequenos devem ser capazes de produzir, sozinhos, algo de valor para o cliente. Para isso, devem ter competências e habilidades complementares que possibilitem tal produção.

Trabalho em progresso limitado

Uma prática de priorização que diz que o trabalho em progresso em cada ciclo de execução deve ser limitado, garantindo que o trabalho seja completado até o final do ciclo.

Reuniões diárias

Times pequenos praticam reuniões diárias de repasse e alinhamento, como no Scrum.

Caso tenha interesse em entender melhor sobre as Reuniões Diárias do Scrum, sugerimos que leia também o artigo “Daily Scrum: O que é e qual a sua importância?”.

Transparência radical

Na Lei do Time Pequeno, gestão à vista em papel é sistemicamente comum dentro e entre os times. Não há motivos para se esconder nada sobre o que está sendo feito dentro dos times e entre eles.

Feedback do cliente em cada ciclo de execução

Os “pacotes pequenos” mencionados devem apresentar valor para o cliente. Uma das formas de se medir tal valor está em pedir feedback do cliente em relação a cada um dos pacotes.

Reuniões de retrospectiva

Times pequenos fazem retrospectivas focadas no time, e não nas entregas, após cada ciclo.

Também temos um artigo que aborda mais sobre essa reunião, aplicada ao Scrum, “Sprint Review: O que é e por que você deveria começar a fazer”. Recomendamos a leitura mesmo se você não aplique formalmente o Scrum.


Em resumo, no mundo VUCA atual, problemas grandes e difíceis devem, na medida do possível, ser desagregados em pacotes pequenos e resolvidos por pequenos times autônomos e interfuncionais trabalhando iterativamente em ciclos pequenos e estado de flow, com feedback rápido dos clientes e usuários da ponta.

A Lei do Time Pequeno é importante para a agilidade, pois traz descomplicação. Os times pequenos são unidades de alta performance que conseguem, de fato, gerar mais valor por meio de menos trabalho.

Nos primeiros dias da Amazon, Jeff Bezos instituiu uma regra simples:

“todos os times internos devem ser pequenos o suficiente que possam ser alimentados com duas pizzas”

Agora, você entende um pouco melhor o porquê.

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