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7 de fevereiro de 2019

Esqueça o consenso! Veja a forma mais ágil de tomar decisões

Ao abordar a agilidade em organizações, um fator que influência diretamente essa virtude é o processo de tomada de decisões. Quantas vezes já observamos projetos demorarem muito mais do que deveriam apenas pela lentidão nas decisões que o envolviam? É possível obter agilidade das decisões de uma organização, mas é importante ter ciência de que quanto mais pessoas o processo decisório envolver, menos ágil ele será!

tomada de decisões

Esqueça o consenso

Temos um apreço pelo consenso. A ideia de sempre seguir o caminho que agrada a todos é muito interessante (e nunca deixará de ser). As decisões por consenso, porém, podem se tornar uma doença organizacional. O consenso presume a concordância de todos os colaboradores envolvidos em relação à escolha de uma opção em detrimento a outras.

O problema é que, em um contexto social, essa concordância generalizada é ilusória e o processo decisório por consenso passa a ser uma representação da tirania coletiva do ego. Qualquer pessoa tem o poder de travar o grupo, quando seus desejos e vontades não são incluídos. Independente da hierarquia de poder possivelmente presente todos possuem poder sobre os demais, ainda que o poder de paralisar.

A tentativa de acomodar os desejos de todos torna-se uma busca angustiante e, comumente, as decisões são tomadas quando as pessoas com objeções ao proposto são vencidas pelo cansaço, quando chegam em um ponto onde elas já não se importam mais e cedem à proposta. É fácil ver que o consenso não foi atingido, obteve-se apenas um falso consenso.

Facilitação

Outra falha frequentemente apontada à tomada de decisões é relacionada à facilitação. Trata-se de um processo que, por envolver muitas pessoas e um objetivo ambicioso (chegar à concordância generalizada), deve ser, sempre que possível, facilitado por uma pessoa não envolvida no processo de escolha.

As vezes em que a facilitação ocorre, porém, são exceções. Assim os processos de consenso são conduzidos geralmente apenas pelas pessoas que estão envolvidas diretamente na decisão.

É basicamente uma “receita”. Isso porque valoriza as pessoas mais articuladas, as mais extrovertidas e as que possuem algum tipo de poder institucional. Dessa forma elas saem na frente no processo e conseguem mais influência no resultado da decisão, independente do conteúdo das propostas que levantaram.

Por último, o consenso apresenta mais um problema: ele dilui a responsabilidade. A decisão tomada por consenso é uma decisão do grupo, todos são igualmente donos do caminho escolhido para ser seguido. Se todos são donos, é provável que ninguém o seja de fato.

Muitas vezes o proponente original se frustra ao ver sua proposta reduzida ao que se tornou a decisão final e pode passar a nem apoiar o que ficou acordado. Portanto, há um verdadeiro risco das decisões por consenso nem serem empreendidas ou serem executadas com pouca energia e prioridade.

Tomada de decisões

A autonomia é uma grande aliada da agilidade. Uma forma de se atingir agilidade no processo decisório é simples. Criar um ambiente de autonomia que maximize o número de decisões autocráticas (individuais) no dia-a-dia da organização.

Em todas as organizações, decisões individuais são tomadas o tempo todo. A diferença está no tipo de decisão. Qual é o limite permitido para que uma decisão seja tomada individualmente? O excesso de hierarquia e o microgerenciamento gera um limite muito curto (as decisões devem ser aprovadas pelo superior).

A necessidade de incluir todo o grupo também encurta o limite (a opinião de todos precisa ser dada para que a decisão seja tomada).

Para a agilidade, é recomendado que o limite permitido para as decisões autocráticas seja expandido até onde seja saudavelmente possível. Isso abrange todas ou quase todas as decisões operacionais dos colaboradores. Isto é, aquelas ligadas diretamente ao seu papel que afetam nenhuma ou um número limitado de pessoas. É claro que quanto mais pessoas sejam afetadas pela decisão, menos recomendável é incluí-la no limite das decisões autocráticas.

Tomada de decisões: O mérito do consentimento

É sabido que o limite para as decisões autocráticas não pode ser infinito. Muitas decisões em uma empresa afetam um grande número de pessoas. Isso sugere que elas devem ser envolvidas no processo também. As formas como envolvemos essas pessoas, porém, muitas vezes nada contribuem para a agilidade organizacional.

A utilização do consentimento é uma possibilidade para agilizar o processo decisório de uma organização. A diferença do consentimento para o consenso é que, no consenso, busca-se chegar em uma opção com a qual todos concordem, já no consentimento, busca-se uma opção com a qual não haja objeção, mesmo que nem todos achem essa a melhor alternativa viável. Assim, consentir não significa achar que aquela é a melhor opção; significa não ter nenhuma objeção a ela.

O conceito de objeção varia muito entre as empresas que adotam o consentimento. Uma definição bastante utilizada de objeção é que é algum mal irreversível que a proposta irá causar ao grupo e nos mover para trás. Uma afirmação forte. Portanto, poucas coisas são consideradas objeção de fato.

Ao usar o consentimento, a maioria dos problemas apresentados pelo consenso é driblada. Por objetivar a não-objeção, ao invés da concordância, o consentimento supera o problema de lentidão do consenso.

Ele também não dilui a responsabilidade, já que sempre possui alguém desempenhando o papel de tomador de decisão, a pessoa que vai buscar o consentimento das outras pessoas afetadas. Exemplos de processos decisórios baseados no consentimento são o processo de aconselhamento e o processo integrativo de tomada de decisões.

– Ricardo Costa, Gerente de Produto do IEEP

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