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14 de agosto de 2019

Motivação no Trabalho: Garantindo as necessidades básicas de uma equipe

O famoso Mário Sérgio Cortella tem uma frase sobre motivação da qual todo líder deveria ter ciência: “a motivação é uma porta que só se abre de dentro”. Essa frase ensina líderes a mudarem o seu entendimento de “motivação no trabalho”.

É impossível motivar o time. É possível, porém, oferecer estímulos para que cada indivíduo do time abra a sua própria porta da motivação.

Outro nome altamente conceituado no campo de estudo da motivação, foi Abraham Maslow. Ele dedicou seus estudos à compreender quais são as necessidades básicas do ser humano e como essas tem uma forte ligação com a motivação.

Maslow foi um psicólogo norte americano nascido em 1908 e falecido em 1970 e seu trabalho influenciou fortemente o desenvolvimento da psicologia humanista.

A teoria de Maslow as vezes é chamada de teoria humanista, transpessoal ou teoria das necessidades, mas Maslow sempre se referiu à ela como teoria holístico dinâmica.

Essa abordagem defende que o ser humano é motivado constantemente por algum tipo de necessidade e que todos temos o potencial para crescer em direção a saúde psicológica ou seja autoatualização.

Maslow afirma que o ser humano motiva-se por completo, ou seja, a motivação não age apenas sobre alguns aspectos do ser humano, ela age sobre todos os outros.

Quando estamos motivados nossas formas de pensar, sentir e agir se modificam.

Ele também entende que a motivação é um fenômeno multifacetado complexo, por exemplo: o desejo sexual pode estar motivado não apenas pela necessidade do prazer sexual mas também por uma necessidade de dominação ou de ter companhia ou sentir-se amado e reconhecido.

Isso quer dizer que muitos de nossos comportamentos tem motivações inconscientes, as quais não nos damos conta.

Nós estamos motivados continuamente segundo Maslow, ou seja sempre que satisfazemos uma necessidade ela perde seu poder motivacional sobre nós e é então substituída por uma outra necessidade que passa a nos motivar.

A busca por satisfazer necessidades

Maslow acreditava que estamos continuamente buscando a satisfação de novas necessidades.

Por exemplo, quando nossa necessidade por alimentação é satisfeita, nos motivamos por outras como segurança, companhia, reconhecimento e por aí vai.

Segundo Maslow todos os seres humanos ao redor do globo são motivados pelas mesmas necessidades básicas, e essas necessidades podem ser organizadas de forma hierárquica, ou seja, há uma sequência na qual essas necessidades vão surgindo em nossas vidas.

Todos temos necessidades, desde as mais orgânicas, ligadas à sobrevivência do corpo como alimentação e sono, às mais simbólicas como a necessidade de reconheci e autoestima.

De acordo com Maslow é necessário que as necessidades de mais baixo nível como fisiológicas sejam supridas de forma total ou parcial antes que as necessidades de mais alto nível possam se tornar motivadoras.

Quando ele fala em níveis altos e baixos, não está fazendo um julgamento moral, ele refere-se apenas ao grau de prioridade que cada tipo de necessidade tem para nossa espécie.

Maslow desenvolveu uma hierarquia de necessidades que apresenta 5 níveis, são as chamadas necessidades conativas, quer dizer, necessidades que nos motivam, nos inquietam e até nos adoecem quando não são satisfeitas. Por isso todas elas são necessidades básicas.

Motivação no Trabalho: Pirâmide de Maslow

As necessidades que estão nos níveis mais baixos da hierarquias são as mais urgentes para a sobrevivência humana, na medida em que elas são satisfeitas, as necessidades dos níveis superiores começam a ser ativadas.

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

São as mais básicas para qualquer pessoa, englobam a necessidade de alimentação, água, oxigênio e manutenção da temperatura corporal etc.

São as necessidades mais preponderantes, alguém que esteja submetido à fome constante não consegue pensar em nada além da comida até que essa necessidade seja satisfeita.

Quando as pessoas não tem suas necessidades fisiológicas supridas elas praticamente vivem para essas necessidades, lutando constantemente para satisfazê-las.

A primeira característica desse tipo de necessidades que podemos destacar é que elas podem ser totalmente saciadas, ou seja, é possível saciar completamente a fome ou a sede por exemplo. Quando isso acontece a comida ou a água perdem automaticamente seu poder motivacional.

Uma segunda característica é a natureza recorrente dessas necessidades, quer dizer, alguma hora vamos sentir fome ou sede de novo, ou sono, etc. São então necessidades que sempre retornam, já as necessidades dos outros níveis, segundo Maslow nem sempre são recorrentes.

SEGURANÇA

As necessidades de segurança incluem a necessidade de segurança física, proteção contra doenças, desastres naturais, contra violência, etc. Também fazem parte dessas necessidades a busca pela lei, pela ordem, e pela justiça.

Enfim, buscam-se condições que afastem a insegurança o medo e a ansiedade.

Ao contrário das necessidades fisiológicas, as necessidade de segurança não podem ser totalmente satisfeitas.

Ninguém está 100% seguro de que não será atingido por um desastre natural, uma doença, ou pela agressividade de outras pessoas.

De toda forma, em nosso dia a dia nos sentimos suficientemente seguros na maior parte do tempo, o que faz as necessidade de segurança serem percebidas por nós como menos importantes. 

AMOR E PERTENCIMENTO

Incluem o desejo de ter amigos, ter um companheiro ou companheira com quem construir uma vida em comum, assim como a necessidade de pertencer a uma família, clube, vizinhança, nação.

Todas as pessoas que tem as suas necessidade de amor e pertencimento atendidas desde o primeiro ano de vida tornam-se adultos confiantes e não entram em pânico ao serem rejeitados, eles sabem que são aceitos por aqueles que importam.

ESTIMA

As necessidade de estima incluem o auto respeito, a confiança, a competência e a certeza de que os outros o estimam.

Segundo Maslow podemos dividir as necessidades de estima em duas frentes: a reputação e a auto estima:

A reputação é a percepção de que tem prestígio, reconhecimento ou fama, sendo baseada em como alguém se sente percebido pelos outros.

Já a auto estima está baseada nos próprios sentimentos que o indivíduo tem a respeito do seu valor e confiança. Ela reflete nossa busca por fortalecimento, conquista, competência, confiança e independência diante do mundo.

A auto estima está baseada em confiança real, e não na opinião dos outros.

AUTOATUALIZAÇÃO

Maslow percebeu que nem todo mundo passa automaticamente para o nível da autoatualização quando suas necessidades de estima são atendidas.

As pessoas que avançam se tornam autoatualizadores, ou seja, buscam se auto realizar, desenvolver suas potencialidades e dar plena vazão à sua criatividade.

Maslow considera que essas pessoas tornam-se plenamente humanas, desenvolvem um senso de independência que lhes permite manter a auto estima mesmo que se tornem rejeitadas e desprezadas.

Ao atingirem o nível da autoatualização não precisam mais satisfazer as necessidades dos níveis anteriores, menos as fisiológicas. Pessoas auto atualizadoras atingem o ápice do desenvolvimento humano.

MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA E EXTRÍNSECA

Ao olharmos para esses fatos apresentados e tentarmos compreender sobre as motivações de uma equipe, percebemos o quanto as pessoas tem necessidades em comum.

Porém existem outros fatores que motivam as pessoas e que diferem muito entre elas.

Nesse ponto, é interessante falar sobre a história da motivação. Daniel Pink explica, em seu livro Drive – A surpreendente verdade sobre o que nos motiva, como a motivação humana evoluiu ao longo da história.

Segundo ele, a humanidade teve experiências com a Motivação 1.0, 2.0 e 3.0.

Vamos compreendê-las!

MOTIVAÇÃO 1.0: Suprindo Necessidades Básicas

É a motivação mais primária da raça humana e é o que motiva todos os outros animais do planeta hoje em dia.

Ela é baseada na ideia de que o indivíduo é motivado por suprir as suas necessidades mais básicas, como alimentação, sobrevivência e reprodução.

À medida que o ser humano evoluiu em seus estágios de consciência, a Motivação 1.0 passou a ser insuficiente para inspirar pessoas a agirem.

Com a Revolução Agrícola e a Revolução Industrial, o ser humano começou a ocupar o seu tempo com trabalho. O trabalho mais predominantemente realizado até o século XX é chamado de trabalho algorítmico.

O trabalho algorítmico é caracterizado pela baixa complexidade, pela repetitividade de tarefas e previsibilidade de suas consequências.

Foi nesse contexto que a Motivação 2.0 surgiu.

MOTIVAÇÃO 2.0: Recompensa x Punição

É baseada no “se-então”, se você fizer mais disso, então você ganha algo; se você fizer menos daquilo, então você perde alguma coisa.

É a motivação pautada na recompensa e na punição. As premiações, as bonificações e as demissões, por exemplo, são os motivadores que atuam nesse contexto.

Portanto, a Motivação 2.0 é baseada nos chamados motivadores extrínsecos.

A Motivação 2.0 funciona. Mas o que a ciência vem comprovando cada vez mais é que ela só funciona em algumas situações.

Como assim? No século XXI, entramos na era em que, progressivamente, máquinas e softwares fazem o trabalho algorítmico e os seres humanos assumem cada vez mais papéis racionais e criativos. Afinal, os desafios desse século são mais complexos: não apresentam uma causa raiz única, possuem mais de uma solução e as variáveis são inter relacionadas (mexer em um ponto do seu desafio pode desencadear consequências em diversos outros).

Esse novo tipo de trabalho envolve situações para as quais não temos a visão clara da solução e nas quais temos que caminhar pela complexidade para atingir resultados.

A má notícia: para de fato melhorar a motivação no trabalho dos colaboradores de uma empresa de hoje em dia, geralmente, a Motivação 2.0 não funciona.

Então, o que fazer? Por sorte, estudos têm desvendado a Motivação 3.0. 

MOTIVAÇÃO 3.0

É baseada em motivadores intrínsecos, aqueles que a gente valoriza internamente, os que são realmente capazes de abrir a nossa porta da motivação.

Acontece que, para problemas complexos (que são em grande parte os desafios que encontramos nos trabalhos da atualidade), a Motivação 3.0 funciona.

Daniel Pink defende que ela tem como pilares os seguintes motivadores intrínsecos:

  • Maestría;
  • Autonomía e
  • Propósito. 

Ainda, o guru de gestão Jurgen Appelo expandiu a teoria de Daniel Pink e levantou os 10 principais motivadores intrínsecos.

São eles: 

  • Curiosidade: Eu tenho muitas coisas para investigar e pensar sobre;
  • Aceitação: As pessoas ao meu redor aprovam o que eu faço e quem eu sou;
  • Poder: Há espaço suficiente para eu influenciar o que acontece ao meu redor;
  • Afinidade: Eu tenho bons contatos sociais com as pessoas no meu trabalho;
  • Objetivo: Meu propósito na vida se reflete no trabalho que faço;
  • Honra: Sinto-me orgulhoso de que meus valores pessoais sejam refletidos em como trabalho;
  • Maestria: Meu trabalho desafia minha competência, mas ainda está dentro de minhas habilidades;
  • Liberdade: Sou independente dos outros com meu trabalho e minhas responsabilidades;
  • Ordem: Existem regras e políticas suficientes para um ambiente estável;
  • Status: Minha posição é boa e reconhecida pelas pessoas que trabalham comigo.

Motivação no Trabalho: Como motivar a equipe

Cada indivíduo possui a sua prioridade específica de motivadores intrínsecos

É interessante ordenar os motivadores acima por importância para compreender como as nossas portas da motivação se abrem.

É papel do líder compreender os motivadores intrínsecos que seus liderados mais valorizam. 

Agora, a pergunta “como motivar o meu time” muda.

Ela passa a ser “como eu ativo os motivadores intrínsecos dos membros do meu time”. 

O líder que, em cada situação, desprende esforços para ativar os motivadores intrínsecos dos membros de sua equipe por meio dos estímulos certos é aquele que destrava o engajamento e alcança os resultados almejados!


Izabela Thebas

Iza, antes da sua experiência no IEEP, atuou como diretora da maior federação de fomento ao empreendedorismo jovem do mundo, onde trabalhou com o desenvolvimento de mais de 4000 lideranças jovens. Seu principal papel foi desdobrar estratégias para o alinhamento, aceleração e melhoria dos resultados das mais de 100 organizações. Apaixonada  por aprender sempre, no IEEP é movida pelo desafio de gerar resultados por meio de soluções que valorizam as pessoas, desenvolvendo lideranças de alta performance e organizações mais ágeis.

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