Por mais que pareça simples, não é uma pergunta muito fácil de responder. Principalmente pelo fato de estarmos imersos em nossos negócios e, muitas vezes, olharmos mais para a solução que oferecemos do que para o problema do usuário.

O que percebemos na prática é que os negócios, talvez por não interpretar essa pergunta tão bem, respondem em dois caminhos:

Com respostas rasas como “ótima qualidade do produto/serviço”; “excelente atendimento”; “o melhor preço”; entre outros.

Com frases já prontas e internalizadas, como a missão do negócio: “para desenvolver times de alta performance” (no caso de um serviço de capacitação, por exemplo); “para alimentar de forma saudável” (no caso de um serviço de comidas fit, ainda como exemplo).

Esses dois entendimentos acima são importantes, afinal, na primeira resposta trazemos atributos do serviço que podem ser essenciais para os clientes e na segunda resposta, aproximamos mais do “porque” de existir da organização – e não do cliente.

Entretanto, nenhuma das duas respostas é capaz de fornecer insumos para a inovação ou desenvolvimento do negócio. São amplas, genéricas e pouco focadas no real porque da contratação, sob a visão total do cliente.

Como inovar no produto/serviço, a partir da primeira resposta? O que você faria?

E como desenvolver uma estratégia efetiva para o negócio através da segunda?

Difícil, certo? Mas existe uma teoria que pode nos ajudar nesse entendimento do cliente, o “Jobs to be done”. Essa teoria vem pra responder de forma específica à pergunta: por que clientes contratam algum produto/serviço? Fique conosco até o final deste artigo para refletir e ter mais clareza sobre o por que os seus clientes contratam o seu serviço/produto.

O que é a teoria Jobs To Be Done?

Na busca pela clareza dos reais porquês desta contratação, a inovação deixa de ser a parte menos sucedida da empresa e não fica à mercê da sorte.

Para buscar um novo olhar (o do cliente) para o seu dia a dia, vamos trazer alguns aspectos importantes desse conceito que na verdade é uma teoria, e não uma ferramenta ou metodologia. Não há um passo a passo. É uma nova consciência para a organização, seja para quem atua no frontoffice; ou seja para quem atua no backoffice.

A teoria Jobs to be Done foi amplamente difundida pelos estudos do Clayton Christensen (1952 – 2020), que foi professor de Administração na Harvard Business School e um dos nomes mais influentes de inovação e estratégias disruptivas.

Basicamente, ela defende que clientes não simplesmente compram algo. Mas até aqui, você já sabe. Sempre temos uma motivação por trás, certo?

Mas, a teoria é bem disruptiva ao dizer que, independente da natureza do produto (de ser um produto físico ou serviço), clientes contratam produtos para realizarem trabalhos específicos que surgem em suas vidas. Vamos entender melhor.

A diferença entre correlação e causalidade

Um ponto que marca a teoria é o foco na causalidade – e não na correlação.

Ao investigar clientes e mercados, empresas tendem a desenhar personas para seus produtos por meio da análise de dados que se correlacionam com o ato de compra (idade, sexo, localização geográfica, renda, gostos…).

Entender a correlação é importante. Porém, apenas ter certos atributos não leva alguém a comprar algo. 

Por exemplo: o fato de eu ser uma mulher, entre 23 e 27 anos, de classe média, com renda mensal de uma determinada quantia e com hábito de ir a festas, não me leva a comprar um salto alto. 

Ou uma estudante universitária de engenharia de 22 anos, classe média, que mora em Belo Horizonte possui alguns hábitos de compra. Essas características, porém, não a fazem sair de casa para comprar qualquer produto; eles são dados correlatos e não causais.

O que nos leva então, a comprar algo, é chamado de mecanismo causal da compra. 

Esse mecanismo causal é marcado por qual progresso o cliente espera obter na sua vida. O que ele deseja ser capaz de fazer/ser após a compra que não consegue hoje.

E olhando para isso, conseguimos, inclusive, redefinir a concorrência. Como assim?

Progresso x Produto

A grande diferença da inovação está aqui. O produto é apenas um meio de se alcançar algum progresso. 

Por exemplo: vamos olhar para o progresso de transportar essa informação daqui até outro lugar da forma mais rápida possível. O primeiro “produto” para isso foram os mensageiros. Os de hoje são: WhatsApp; Zoom; redes sociais; etc. 

Ou seja, se você olha para o progresso, consegue acompanhar as mudanças, inovar e ser protagonista ao invés de focar em melhorar o produto. Isso, porque os clientes vão buscar tudo aquilo que façam com que ele obtenha aquele progresso. E de forma cada vez mais rápida e fácil. Por isso que é imprescindível o olhar constante para o progresso, ou seja, para o “job to be done” (trabalho a ser feito).

A verdade é que a visão de produto e a visão de segmento de clientes limitam o potencial de diferenciação de organizações. É muito difícil imaginar uma empresa que se enxerga no mercado de jornais criando uma plataforma online de notícias. Não é tão difícil imaginar uma empresa que se enxerga no mercado de “ajudar pessoas a se manterem informadas” fazendo isso.

Um outro exemplo: qual será um dos maiores concorrentes da CacauShow? Em primeiro momento, vem a nossa cabeça a Kopenhagen ou a Chocolates Brasil Cacau. Mas, na verdade, um dos principais concorrentes da CacauShow é a Boticário. Já notou que, nos shoppings, sempre tem uma perfumaria/loja de presentes próximo a CacauShow?

Isso porque um dos principais progressos que o cliente espera ao comprar na loja de chocolates finos é presentear alguém com carinho, por exemplo.

Alan Klement, também um grande nome na pesquisa sobre a teoria, afirma: “os clientes não definem nem restringem concorrência de acordo com a funcionalidade ou aparência física de um produto. Ao invés disso, eles usam o que quer que os ajude a progredir diante a um Job To Be Done”. 

Agora, trazemos a reflexão: o que realmente compete com o seu produto?

No nosso caso, os nossos cursos de Scrum (gestão ágil de projetos) competem com uma contratação de uma ferramenta de gerenciamento de projetos. Isso, considerando que um dos progressos esperados é “Ajude-me a reduzir correções e atrasos nos projetos”. 

E ainda, entendendo o progresso, somos capazes de incrementar ou retirar funcionalidade/aspectos do produto com base nele. 

Como identificar o progresso que o cliente busca com meu produto na prática?

Existem várias maneiras, todas elas relacionadas ao foco no foco do cliente (por mais clichê que pareça).

Há uma definição, dentro da teoria, chamada de Big Hire (grande contratação) e Small Hire (pequenas contratações).

O que é uma Big Hire?

A Big Hire acontece quando o cliente compra o seu produto ou serviço. E é essencial entender o progresso que ele espera com essa compra – perguntando, isso mesmo. Seja através de entrevistas em profundidade ou grupos focais, por exemplo. E, a partir disso, construir por exemplo um storytelling da contratação. 

Para isso, é importante capturar alguns pontos-chave. Vamos trazê-los com exemplos de perguntas:

A circunstância do conflito: qual é o contexto? Quando foi a primeira vez que você pensou em adquirir este produto? De onde surgiu a necessidade de adquirir esse produto/serviço? O que você estava tentando fazer que não conseguia? Quais outras opções considerou?

A abdicação da solução prévia: Já tentou alguma solução prévia (solução caseira)? Como estava lidando com este problema antes? Quais hábitos estava com dificuldade de largar? Quais ansiedades tinha sobre uma nova solução? Como foi o momento que você parou de considerar outras opções e efetuou a compra?

A contratação e a utilização do produto: Como você se sente com a sua compra? O que você consegue fazer hoje, que não conseguia antes? O que você recomendaria para outras pessoas que buscam resultados semelhantes? O que faria você mudar para outra solução?

E, além de explorar os aspectos da “Big Hire”, é essencial olhar também para Small Hires – pequenas contratações do produto. Como assim?

O que é uma Small Hire?

O cliente faz uma small hire toda fez que usa aquele produto. Ou utiliza dos benefícios trazidos por ele. Ao comprar uma camisa, você efetua uma Big Hire. Toda vez que utiliza a camisa novamente, faz uma Small Hire.

Em um serviço de consultoria, uma small hire é feita toda vez que alguém relembra a fala do consultor em uma reunião. Ou então, usa e aplica alguma ferramenta sugerida. Repassa um treinamento dado por ele para outras equipes. Entre outros exemplos.

Olhar para o que o cliente utiliza/não utiliza do seu serviço/produto depois da contratação é de suma importância, pois você consegue descobrir qual o real progresso olhando também para o que não é usado. E assim, consegue economizar custos ao não entregar uma parte da solução que não serão utilizada e desprender esse esforço no que for auxiliar o cliente de forma mais assertiva no alcance do progresso. 

É preciso mergulhar no aquário!

Compreender Jobs To Be Done permite que empresas ofereçam soluções diferenciadas.. Isso possibilita tais empresas a se posicionarem melhor no mercado por suas soluções sem que os clientes levantem objeções (eles estarão dispostos a pagar esses preços se a solução realmente gerar o progresso esperado). Afinal, o preço é o valor percebido. Um produto ou serviço que alcança de forma fiel o progresso esperado, ou seja, realiza o trabalho na vida dos clientes pelo qual foi contratado, tem as melhores chances de ser bem sucedido.

Como aplicar o Job to be done?

Passamos pelo processo de questionar e entender o ‘trabalho a ser feito’ dos nossos clientes e resolvemos ir para campo para explorar um pouco mais. Dividimos em três passos:

1) Roteiro e aplicação das entrevistas

Definimos que as entrevistas seriam prioritariamente presencialmente e quando não fosse possível seria por telefone ou videoconferência. Fizemos uma super curadoria para definir quais clientes iríamos entrevistar e selecionamentos os clientes que mais apoiam o IEEP: número de projetos já realizados, participação de eventos e as mais diversas interações.

O roteiro foi criado pela equipe de produto, a que de fato tem mais interação com os projetos mas contou com a interação do comercial, para entender possíveis vieses da contratação. Elaboramos um roteiro que demandaria de 40 minutos à 1 hora do entrevistado, com caráter extremamente exploratório, baseado em perguntas abertas como:

 

• Quando foi a primeira vez que você pensou em contratar o IEEP?
• O que aconteceu nesse momento? Pode descrevê-lo como se fosse uma cena de um filme?
• Diante os desafios que você tinha, quais outras opções você considerou além de contratar o IEEP?
• O que você esperava conseguir fazer após o serviço do IEEP que você não conseguia fazer antes?
• Após a compra, quando você imaginava o serviço no IEEP, o que vinha na cabeça? O que você mais esperava?
• Em relação aos desafios que você enfrentava quando contratou o IEEP, você já chegou a contratar alguma outra solução para te ajudar a superá-los?

Depois da equipe validar e discutir o roteiro, entramos em contato com os clientes selecionados e fizemos questão de deixar muito claro o objetivo da reunião, a duração e o que esperávamos com a participação deles. Colocamos a mão na massa e realizamos as entrevistas!

2) Grupo focal presencial com RHs 

Para obter ainda mais insumos, fizemos um café presencial (este estudo aconteceu em 2019, antes da pandemia) e convidamos uma série de líderes de RH (tanto clientes como outros conhecidos que ainda não haviam consumido). Este foi o público escolhido por representar grande parcela da procura e demanda pelos workshops aqui do IEEP.

Geramos conteúdo, fizemos várias dinâmicas de grupo tanto para conectar os RHs da região como também para eles construírem juntos o JTBD ao contratar um curso de liderança. Acreditávamos que o JTBD era “Ajude-me a desenvolver lideranças”. Foi construído, pelo grupo, que um dos principais trabalhos que o RH quer que seja feito ao contratar um curso de liderança é: “Ajude-me a aumentar a percepção de valor dos funcionários com a empresa”. 

Percebemos como isso muda a visão de concorrência. 

3) Uma nova consciência 

Conseguimos perceber alguns trabalhos a serem feitos que ainda não enxergávamos com clareza.

Não tivemos uma lista de planos de ação concretos após a realização dessas duas iniciativas. Mas essa visão pautou todas as demais ações do IEEP. No dia a dia, ao lançar um novo produto ou ao realizar uma campanha de marketing, sempre nos questionamos: qual é o JTBD desse público? Como nos conectamos mais com ele?

É preciso mergulhar no aquário. Ter empatia com o cliente, buscar de forma genuína entendê-lo: suas motivações, o que o move a mudar, seus hábitos e também ansiedades. Essa consciência orientada para o cliente rege as organizações do futuro!

Uma vez que se adquire uma nova consciência, não tem como voltar atrás.

Que tal mergulhar ainda mais no aquário para entender as motivações do seu cliente? Confira o nosso E-Book completo sobre Jobs To Be Done e tenha ainda mais clareza sobre o trabalho que seu produto/serviço realizar!