O fator crítico de uma implantação de sucesso está totalmente atrelado ao porquê você chegou neste texto, ou seja: Por que implantar OKR na sua empresa?

Existe um framework que pode te ajudar a entender como você vai dar o seu próximo passo e começar a utilizar OKRs.ok

1) Qual é a identidade da minha empresa?

Sabe quando vamos descrever um amigo nosso e usamos “ah, aquele que faz piada com tudo”?

Geralmente o que fica entre parênteses quando falam da nossa empresa é o primeiro insight para definir nossa identidade empresarial.

Pode ser que estejamos passando alguma imagem nebulosa (e o amigo, às vezes, nem faz piada com tudo, a frequência só é mais alta que o comum), mas frequentemente as outras pessoas conseguem uma visão holística e de imagem melhor do que nós mesmos.

Identificar a identidade é um ponto importantíssimo para verificar se a estratégia de implantar OKRs faz sentido para sua empresa.

Ou seja, é uma empresa que consegue tomar decisões rápidas? A estrutura é hierarquizada e não é pretendido mudar essa realidade?

Não que haja problema em ser hierarquizada. Aqui estamos apenas analisando opções de ‘matches’ com a OKR, cabe a você definir o que encaixa na sua identidade organizacional.

2) Qual é a cultura da minha empresa?

Você já se preocupou em pensar qual cultura a sua empresa tem? Vale sempre lembrar que, como disse Peter Drucker, “A Cultura devora a Estratégia no Café da manhã”.

A sua empresa é preocupada em seguir regras? Ou é pautada em confiança interpessoal?  Ela é alavancada pelo mercado? Como é a relação entre as pessoas?

A metodologia OKR pode necessitar de um certo grau de segurança psicológica. Isso por que ela se mostra mais transparente que outros frameworks e funciona tanto de maneira top-down (de cima para baixo, ou seja, os altos cargos da empresa definindo os objetivos para todos os colaboradores), como também bottom-up (os próprios colaboradores definem parte de suas metas e objetivos).

Todos podem ver as OKRs uns dos outros e há um grau elevadíssimo de inter-relação entre as próprias metas. Vale a reflexão da identificação da sua cultura, lembrando sempre que não há certo e errado, apenas o que pode ser mais adequado e qual caminho seguir primeiro.

3) Qual é a dificuldade atual?

Aqui chegamos no ponto principal: qual problema você está tentando resolver com as OKRs?

Sua empresa quer crescer e não saber como medir e motivar os resultados? Há pouco engajamento da equipe no sucesso final da empresa? Seu time se sente perdido em como influenciar estrategicamente? Já passou meses definindo metas anuais, trienais e cascateando-as para o resto da equipe, mas com o passar do tempo parou de fazer sentido?

Qual problema específico a sua organização está enfrentando?

A Vice-presidente de Pessoas na empresa VivaReal, Renata Lorenz, compartilhou no linkedin como foi a motivação da sua organização para a implementação dos OKRs:

“Nossa operação possuía cinco anos de idade e o negócio estava crescendo muito: dobramos a nossa receita, número de clientes e número de colaboradores nos anos anteriores. Um dia, fomos apresentados a metodologia dos OKRs e gostamos do que ouvimos: mais transparência, accountability, alinhamento, tudo com métricas. Seríamos uma “data driven organization”. Parecia ótimo! Decidimos implantar.”

Seu ânimo com os OKRs pode ter relação com a capacidade de planejar e executar, além de focar no que de fato é a prioridade da empresa, como foi com o Neison de Paula – Sócio e Diretor de Performance da Monetizze que contou para a Coblue a experiência:

“Antes de conhecer a metodologia OKR, enfrentávamos um cenário em que os planejamentos não eram eficientes, nem a nossa capacidade de execução. Não conseguíamos focar no que era prioridade para a empresa.”

4) Solução

Bom, depois de caminharmos por estes passos talvez você tenha entendido que as OKRs podem ser a solução para alguns (senão todos) os problemas que enfrenta.

Mas, se não chegou a esta conclusão, a boa notícia é que o primeiro passo para definir essa estratégia é conhecer e entender a metodologia OKR, bem como sua forma de implantação.

Fique tranquilo(a), aqui com certeza é um bom lugar para o fazer. Mas antes…

Você já conhece outras metodologias ágeis? Possuímos materiais gratuitos de qualidade para conectar você com o futuro presente da gestão:

[E-Book] OKR: Agilidade na definição de metas – Acesse aqui

[E-Book] Scrum: Agilidade na gestão de projetos e rotina – Acesse aqui

[E-Book] Design Thinking: Agilidade na inovação e resolução de problemas – Acesse aqui

 

De onde surgiu o conceito de OKR?

OKR (Objective and Key Results)  é um framework para gerenciar metas e resultados de forma simples, dinâmica, ágil e que é capaz de adaptar as mudanças.

Até se tornarem o que são hoje, as OKRs passaram por alguns períodos de trocas e mudanças.

Peter Ducker criou o conceito de Gerenciamento por Objetivos (MBO) em 1954. Logo após, Andy Grove (co-fundador da Intel), com a base do MBO desenvolveu o conceito das OKRs  que conhecemos hoje.

Depois, um outro rapaz, chamado John Doerr em 1974 teve algumas conexões com investidores da Google, que acabaram conhecendo o conceito e o levaram para dentro da Google, o que culminou ao poucos em uma popularização maior da metodologia.

Por que é legal falar de história?

É importante entender o por quê a Google se interessou e se sensibilizou em utilizar essa ferramenta, a empresa que tinha menos de 1 ano e estava em crescente necessidade de tração, passou de 40 funcionários em 1999 para mais de 60.000 atualmente.

A primeira indagação pode ser: “Não somos um Google da vida”.

Tudo bem, mas como podemos aprender com a empresa que utilizou a metodologia OKR e que hoje se tornou quem é?

O crescimento, através do ajuste das velas e do foco organizacional é quase certeiro: Vitor Torres, CEO da Contabilizei falou em conversa com a polinize.com “Começamos a usar o OKR quando tínhamos apenas 15 funcionários, hoje somos mais de 200”.

Dado o entendimento da minha conjuntura: Vamos ao que interessa!

O que é OKR, então?

A metodologia tem dois componentes:

1)   O objetivo

Que se resume ao o que você quer alcançar, qual o sonho da organização ou da área em específico.

2) Um conjunto de Key Results – Resultados Chaves

Eles são os critérios de sucesso do sonho, devem ser:

• Quantitativos (obrigatório);
• Devem ser desafiadores, não impossíveis;
• SMART (Específicos + Mensuráveis + Atingíveis + Relevantes + Prazo)

Explicando a mesma coisa, mas de uma forma mais visual:

EU QUERO ‘_________OBJETIVO’, MENSURADO POR ‘____________RESULTADOS CHAVE’

“Vamos _ _ _ _ e saberemos que fomos bem-sucedidos se conseguirmos _ _ _ _, _ _ _ _ e _ _ _ _.”

 

Alguns exemplos:

Objetivo: Criar uma Experiência do Cliente Incrível

Resultados Chave:

• KR1: Melhorar o Net Promoter Score de X para Y
• KR2: Aumentar a taxa de recompra de X para Y
• KR3: Manter o Custo de Aquisição do Cliente abaixo de Y

 

Objetivo: Diminuir custo de operação

Resultados Chave:

• KR1: Diminuir perda de materiais em 15%
• KR2: Aumentar produtividade do time em 10%
• KR3: Manter a taxa de entrega do produto no prazo em 90%
• KR4: Diminuir tempo de produção em 5%

 

Objetivo: Dobrar de faturamento

Resultados Chave:

• KR1: Crescer em 30% número de clientes
• KR2: Atingir receita mensal de R$2 Mi
• KR3: Aumentar a fidelização de clientes em 20%

 

O que não são Key Results?

Objetivo: Aumentar a rentabilidade da empresa

Resultados Chave:

• KR1: Mapear áreas de corte de custos
• KR2: Abrir um novo escritório regional no Nordeste
• KR3: Fazer um estudo de precificação dos produtos para aumentar o tícket médio

Ou seja, a Key Results têm foco em RESULTADOS. Não podem ser ações ou esforços!

Ações são os meios de alcançar os resultados chaves, não o fim.

Devemos relembrar os momentos em que executamos as tarefas, desenvolvemos objetivos e trabalhamos de forma árdua e mesmo assim os resultados não vieram: Ou seja, não podemos colocar como nossa métrica uma atividade e sim o resultado que pode ser alcançado por ela.

Nesta linha, como garantir que abrir um novo escritório vai necessariamente aumentar a rentabilidade de uma empresa?

Como implementar as OKRs?

Defina a cadência das OKRs

A Google começou a utilizar a metodologia com cadência de 3 meses: não tão perto quando mensal, não tão longe quando semestral e anual, a trimestral encontra um bom meio-termo para encaixar suas metas.

Porém, isso não está escrito em pedra. É importante analisar a sua organização e perceber o funcionamento dela e como as coisas mudam (ou não) em três meses.

Um bom exercício: 

• O patamar de vendas mais que dobrou em três meses?
• Mais de 40% da equipe foi alterada em 6 meses?
• A empresa lançou um novo produto totalmente do zero em um mês?

Não há gabarito. Mas algumas mudanças bruscas podem te orientar e te ajudar a definir melhor qual a cadência sua empresa deve seguir.

Alguns padrões que acabam se sobressaindo:

• OKR estratégicas para a organização toda: Anuais
• OKR entre times ou organizações menores: Trimestrais
• Pontos de acompanhamento: Semanais ou Quinzenais, toda a equipe se reúne para avaliar o progresso das metas.

Se é a sua primeira vez implementando OKRs tente não inventar moda e colocar cadências diferentes para o mesmo tipo de OKR, fuja de nebulosidade e escolha a mesma cadência!

Na prática: Definindo suas OKRs

Sabemos que a definição das metas geralmente é um processo demorado e penoso, com muitas análises de dados e reuniões improdutivas.

Na OKR temos a alternativa de não utilizar APENAS o top-down e trabalhar com uma definição mais fluida e paralela. Desta forma, nós observamos definições de cima para baixo e de baixo para cima simultaneamente, como você verá em seguida.

Todo o time deve estar em consonância do caminho que a empresa quer seguir e desta forma definir suas OKRs.

O pensamento da equipe na definição das suas OKRs táticas deve levar a reflexão “Como minha OKR pode influenciar no resultado da OKR estratégica?” E assim as partes vão se alinhando até que entrem em um acordo.

Passo a passo:

1) Definição dos OKRs Gerais da Empresa (Anuais)

• Máximo 3 objetivos;
• Prazo do alcance dos resultados chaves: 1 ano;
• Definidos pela alta liderança.

 

Exemplos:

Objetivo: Dominar a América Latina

Resultados Chave:

• KR1: Crescer 20% em número de clientes
• KR2: Atingir MRR de R$ 1 milhão
• KR3: Ter vendas internacionais de pelo menos R$ 2 milhões

 

Objetivo: Deixar nossos clientes apaixonados

Resultados Chave:

• KR1: Alcançar NPS de 75 ou superior (Zona de Excelência)
• KR2: Reduzir o churn para menos de 3%
• KR3: Lançar 2 atualizações de software por mês

 

Emprestando conceitos do BSC:

Se formos definir os OKRs anuais da empresa de forma “balanceada”, teremos, de maneira geral, três grandes objetivos, sendo:

• um relacionado aos resultados financeiros e de negócio
• um relacionado à satisfação dos clientes
• um relacionado à experiência dos colaboradores da empresa

 

2) Definem-se as funções/papéis das áreas/times

Pode ser feito através de ferramentas mais rebuscadas, como fluxogramas, descritivos de cargos, ou de análises intra-times mais simples, depende da relação de esforço e resultados que você espera obter!

 

3) Definem-se as OKRs das áreas/times

• Máximo de 3 objetivos;
• Trimestrais ou bimestrais;
• Definidos pela equipe.

Principal pergunta a ser respondida: como o meu time pode auxiliar no alcance das OKRs Gerais?

As OKRs dos times podem se dividir entre:

1) Apostas do time, entregas que a equipe acredita que irão gerar resultados

Por exemplo: se você é uma empresa de casamentos, pode ser que a entrega de 20 parceiros aumente o número de fechamento de contratos.

 

2) Uma parcela do resultado

Por exemplo: se a estratégia é ter 232 contratos fechados, a equipe se compromete a fechar 132, por exemplo.

 

4) Definem-se as OKRs individuais*

• Máximo de 2 objetivos por pessoa;
• Trimestrais ou bimestrais: acompanham o ciclo definido para a empresa.

Principal pergunta a ser respondida: como eu posso auxiliar  o meu time no alcance das OKRs neste trimestre?

*Vale lembrar que para times iniciantes, geralmente, as OKR individuais podem complicar mais do que ajduar. É melhor que a organização tenha mais experiência em OKRs antes de tentar utilizar.

 

5) Definem-se periodicidades de controle

Para implantar uma nova cultura de estratégia, precisamos de constância.

Defina com seu time pontos de controle e análise do resultado. Uma boa prática pode ser reuniões semanais com as partes interessadas, passando por todas as OKRs e analisando os resultados obtidos. (É assim que fazemos no IEEP)

Você pode criar um sinalizador que o responsável pela meta escolhe e ‘levanta a bandeira’ indicando qual o ritmo da meta, por exemplo: 🙂😐🙁 , indicando que na primeira a tendência de atingimento é positiva, neutra ou negativa.

Assim o time delimita os caminhos e consegue focar esforços.

 

Algumas dicas e “pulos do gato” de brinde:

1) Cuidado com o Efeito Cobra

Um dos efeitos controversos mais comuns na definição de resultados chaves é o efeito cobra.

Durante o domínio colonial britânico, havia muitas cobras venenosas em Déli, então o governo decidiu criar um programa para incentivar a população a matar as cobras.

O programa era simples: traga uma cobra morta e pegue uma recompensa.

Semana após semana, o governo pagava somas de dinheiro cada vez maiores conforme mais e mais cobras mortas eram entregues.

Tudo ia bem, até que um dia um oficial britânico foi ao interior e descobriu que a população estava criando cobras, já que era uma atividade mais rentável do que criar ou plantar qualquer outra coisa.

Esse caso ilustra bem a situação que acontece quando não há balanceamento de metas e uma meta acaba prejudicando a outra.

Trata-se de um fenômeno muito comum nas organizações.

É muito importante entender que os efeitos controversos não são apenas uma questão de pessoas agindo de má-fé, são uma falta de alinhamento entre as equipes!

E a solução para isso é o balanceamento das metas da empresa.

Ou seja, você deve ter um conjunto de indicadores para cada objetivo para mensurar as consequências das ações para o atingimento de meta.

Sugestão: “Para cada métrica, deve existir outra métrica paralela que lida com as consequências adversas da primeira.” Andy Grove, ex-CEO da Intel

 

Exemplo 1:

Métrica 1: Aumentar número de cursos lançados.

Métrica 2: Taxa de cancelamento de cursos.

 

Exemplo 2:

Métrica 1: Aumentar desconto nas vendas.

Métrica 2: Ticket médio do produto.

Ou seja, aumentar o número de cursos lançados pode também aumentar a taxa de cancelamento.

E aumentar o desconto pode trazer um grande impacto no ticket médio. Assim, estes também se tornam resultados-chaves para que sejam mensurados e controlados.

2) Moonshot ou rooftop?

Você tem a possibilidade de alongar suas metas e torná-las mais difíceis para o time. Essas metas chamamos de Moonshot, são realmente um tiro mirado na Lua, são inspiradoras, mas quase inalcançáveis, algumas teorias dizem que o time consegue alcançar em média, 70% do seu valor.

Essas metas são mais indicadas para empresas que se sentem maduras em estratégia, visto que pode ser fonte de desmotivação quando aplicada logo no início.

O mais indicado para começar são as rooftops, metas que são difíceis e desafiadoras, mas que o time consegue, vez ou outra atingir 100%.

Quando a equipe sempre atinge os valores das metas, muito provavelmente estão fáceis demais. Resta para você, decidir qual estratégia de metas vai utilizar.

 

3) Nem só de OKR vive a recompensa do time

Cuidado ao medir o desempenho do seu time apenas com OKR.

É muito comum ver gestores que para motivar o time, colocam recompensas e remuneração variável atrelados ao resultado.

Mas quando falamos em OKR, pensamos no time todo construindo suas objetivos e seus valores alvo de forma bastante autônoma. Quando atrelamos algum benefício monetário ao atingimento dessas metas, pode ser que a equipe não tenha maturidade empresarial suficiente para definir valores alvo justos ou desafiadores o suficiente.

Os resultados da OKR devem ser apenas inputs para decisões e outras análises de desempenho, mas nunca verdades escritas em pedra.

4) Coloque a cara da sua empresa nas OKRs

Não precisa de tanta seriedade na hora de definir suas OKRs, pode colocar nomes divertidos, incentivadores e até malucos.

Não precisa ser só aqueles de praxe, sabe? Como “Aumentar faturamento”.

Aqui na nossa empresa substituímos esse nome por “More money more honey”.

Impreterivelmente, toda vez que nós lemos nas reuniões, alguém solta uma risada e a porta para estratégia se abre um pouco mais. Se permita ousar.

Se essa dica combinar com a cara da sua empresa, vai fundo. Senão, quem sabe colocar os conceitos do seu produto embutidos nas OKRs?

Um objetivo : ‘’Nem só de código vive o programador’’para aumentar a participação dos programadores em treinamentos diversos, pode ser incrível também 🙂

5) Comece hoje!

Muitas vezes passamos dias, semanas e quiçá meses lendo sobre uma nova ferramenta e metodologia que queremos implantar na nossa empresa mas não começamos a implementação de fato.

Mas com a nossa experiência, vimos que os clientes que obtiveram mais sucesso na implantação do OKR foram aqueles que começaram, mesmo que utilizando alguns conceitos de forma adaptada e introduzindo apenas algumas práticas e métricas.

O importante é começar e ao longo da experiência ir aprendendo, se corrigindo e dando mais seriedade para a filosofia OKR.

Espero você na próxima reunião de acompanhamento das KRs, então.

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Ingrid, ou Ingri(diz) pros mais íntimos, faz parte da equipe de Produto do IEEP apaixonada por disseminar a inovação e intraempreendedorismo nas organizações, vem atuando na área de gestão estratégica e consultoria, com amplo contato com ecossistemas de inovação, sendo, ainda, CEO da Estonteco, startup que, em Março/2019 foi até a Malásia disputar um prêmio internacional. Adora filosofar sobre a vida e é teimosa e sonhadora na mesma medida (imagina?).